Moja rola w firmie
- Franciszek Gralak
- 16 mar
- 5 minut(y) czytania
czyli stanowisko albo odgrywanie kogoś, kim nie jestem.
Rola: słowo, które coraz częściej słyszymy „Szukam nowej roli." „Obejmuję rolę dyrektora." „Ta rola mnie nie rozwija."
W ciągu ostatnich kilku lat słowo rola niemal całkowicie wyparło ze słownika zawodowego takie pojęcia jak stanowisko, etat czy funkcja. Brzmi nowocześniej, dynamiczniej, bardziej po angielsku. Ma rodowód w języku zarządzania – przyszło do nas z metodyk agile'owych, ze świata HR i organizacji opartych na kompetencjach, gdzie role definiuje się nie przez hierarchię, lecz przez zadania i odpowiedzialności. I samo w sobie nie jest złe. Naprawdę.
Skupienie się na tym, co ktoś robi, zamiast na tym, jaką tabliczkę ma na drzwiach gabinetu, to krok w dobrą stronę. Mogłoby prowadzić do kultury opartej na realnych kompetencjach, na mierzalnych efektach, na faktycznej wartości wnoszonej przez człowieka do organizacji.
Mogłoby.
Bo słowo rola ma też drugie znaczenie. To coś, co się odgrywa. Na scenie. Przed publicznością. Z odpowiednim kostiumem, gestykulacją i dialogiem. I właśnie ta dwuznaczność jest moim zdaniem bardzo celnym obrazem pewnego zjawiska, które toczy współczesne organizacje od środka.
Kiedy system nagradza wizerunek, a nie kompetencję.
Wyobraź sobie dwa działy w tej samej firmie. Oba pracują nad podobnym projektem. Oba mają zbliżone zasoby i terminy:
Dział A co tydzień wysyła kolorowe slajdy z podsumowaniem postępów. Lider regularnie pojawia się na spotkaniach zarządu. Komunikuje, wizualizuje, opowiada historię sukcesu, nawet gdy projekt ma trudny moment. Kiedy coś się udaje, wyniki są głośno celebrowane jako zasługa jego zespołu, a właściwie jego przywództwa.
Dział B pracuje. Rozwiązuje problemy. Dowozi. Ale robi to cicho. Lider nie jest szczególnie widoczny. Nie inwestuje czasu w budowanie narracji. Wierzy, że dobre wyniki mówią same za siebie.
Na koniec kwartału projekt Działu A jest okrzyknięty sukcesem. Projekt Działu B też się udał, ale jakoś... nie został zauważony.
To nie jest wyjątek. To wzorzec, który powtarza się w dziesiątkach organizacji. I nie wynika z tego, że ludzie są źli albo cyniczni. Wynika z tego, że system, mechanizm ocen pracowniczych, awansów, widoczności w strukturze, często nagradza zarządzanie percepcją bardziej niż samą pracę.
Zjawisko ma nawet swoją nazwę w psychologii organizacji: impression management, czyli zarządzanie wrażeniem. To umiejętność kreowania spójnego, pozytywnego obrazu siebie i swoich działań w oczach innych. Sama w sobie nie jest patologią, każdy z nas w pewnym stopniu dba o to, jak jest postrzegany. Problem zaczyna się wtedy, gdy staje się to główną kompetencją, która decyduje o karierze.
Dwa typy pracowników – jeden system.
W każdej większej organizacji można zaobserwować dwa charakterystyczne typy osób.
Typ pierwszy doskonale rozumie, jak działa system. Wie, kto podejmuje decyzje i kiedy warto być widocznym. Potrafi opowiedzieć o swoich działaniach w sposób, który wybrzmiewa mocno i przekonująco. Aktywnie buduje sieć relacji wewnątrz firmy. Sukces zespołu potrafi przedstawić jako wynik własnego przywództwa - niekoniecznie kłamiąc, raczej sprytnie kadrując narrację.
Typ drugi po prostu pracuje. Skupia się na zadaniach, rozwiązuje problemy, dotrzymuje terminów. Zakłada często zupełnie szczerze, że efekty mówią same za siebie. Nie lubi „polityki". Nie widzi sensu w autopromocji. Kiedy coś się udaje, cieszy się z wyniku, nie z rozgłosu.
I tutaj pojawia się gorzka obserwacja: w klasycznej strukturze korporacyjnej Typ pierwszy statystycznie częściej awansuje. Nie dlatego, że jest niekompetentem, często jest bardzo dobry w tym, co robi. Ale dodaje do tego coś, czego Typ drugi nie posiada albo nie chce posiadać: umiejętność odgrywania roli.
To jest jeden z największych źródeł frustracji współczesnych pracowników. I jednocześnie jeden z największych problemów zarządzania organizacje tracą na tym ogromny potencjał.
Są jednak sytuacje, w których wizerunek przestaje działać.
W codziennej pracy zarządzanie wrażeniem jest stosunkowo łatwe. Wystarczy odpowiednia narracja, dobry slajd, dobrze zaplanowane spotkanie z przełożonym. Przestrzeń do budowania obrazu jest ogromna. Ale istnieją sytuacje, które tę przestrzeń drastycznie ograniczają. Jedną z nich jest gra. Nie metaforycznie. Dosłownie – gra planszowa przy stole, z kartami, żetonami, zasadami, mechaniką. Przy stole trudniej odegrać rolę.
Gry planszowe mają tę szczególną właściwość, że bardzo szybko weryfikują rzeczywiste kompetencje. I robią to w sposób, który trudno podrobić.
Gry strategiczne – takie jak Concordia, Pandemic czy Terraforming Mars – wymagają myślenia systemowego, planowania na kilka ruchów do przodu i zarządzania złożonością. Tutaj nie wystarczy powiedzieć, że „myślę strategicznie". Trzeba to po prostu zrobić.
Gry w czasie rzeczywistym – Dobble, Jungle Speed, Bananagrams – badają refleks, koncentrację i działanie pod presją. Nie ma tu miejsca na opowiadanie o tym, jak świetnie radzi się w stresie.
Gry kooperacyjne i negocjacyjne – Catan, BombBusters, Space Alert – pokazują, jak ktoś naprawdę komunikuje się z innymi, jak reaguje na konflikt interesów, czy potrafi działać na rzecz grupy, kiedy nie jest to natychmiast korzystne dla niego samego.
Przy stole z grą bardzo szybko widać, kto myśli długofalowo, kto najlepiej radzi sobie w chaosie, a kto potrafi zarządzać ograniczonymi zasobami, gdy pod presją czasu trzeba podjąć decyzję bez pełnych danych. I to jest kluczowa różnica między grą a większością sytuacji zawodowych: w grze trudno odegrać rolę, bo kompetencje lub ich brak stają się widoczne niemal natychmiast. Można opowiedzieć o sobie wszystko. Przy stole widać znacznie więcej.
Gry jako uzupełnienie procesów HR – ostrożnie, ale serio.
Zanim ktoś pomyśli: „O, zagrajmy w planszówkę i od razu zobaczymy, kto jest liderem" – zatrzymajmy się.
Gry nie zastępują procesów rekrutacyjnych. Nie są testem psychologicznym ani narzędziem diagnozy kompetencji w sensie klinicznym. Nie należy na ich podstawie podejmować kluczowych decyzji personalnych. Ale mogą być wartościowym uzupełnieniem obserwacji.
Wyobraź sobie sytuację: kilkoro kandydatów do roli lidera projektu zostaje zaproszonych do 45-minutowej gry wymagającej zarządzania zasobami, delegowania zadań i podejmowania decyzji w warunkach niepewności. Gra nie jest testem – jest kontekstem. A kontekst bywa bardzo odkrywczy. Obserwator może zobaczyć: jak ktoś komunikuje swoje intencje innym graczom, czy potrafi słuchać i uwzględniać cudze pomysły, jak reaguje, gdy plan przestaje działać, czy w obliczu presji staje się bardziej autorytarny, wycofany, czy może kreatywny.
To nie są informacje, które łatwo zdobyć podczas rozmowy rekrutacyjnej, gdzie każdy kandydat przychodzi przygotowany z wyćwiczonymi odpowiedziami. Przy stole z grą jest trudniej o wyćwiczone odpowiedzi, bo sytuacja zmienia się co rundę.
W BoardGame Heaven prowadzimy warsztaty dla firm właśnie z tym założeniem: gra jako przestrzeń autentycznego działania. Nie performance, nie ocena, nie ranking. Przestrzeń, w której ludzie nieraz po raz pierwszy od długiego czasu, po prostu są sobą.
Praca przypomina grę zespołową.
Na zakończenie wróćmy do metafory – ale zmieńmy jej wydźwięk. Można powiedzieć, że życie zawodowe to gra. Ale to brzmi cyniczne, jakby chodziło o wygrywanie za wszelką cenę, o sprytne ruchy i eliminowanie konkurentów. Bliżej prawdy jest inne ujęcie: praca przypomina grę zespołową.
W grze zespołowej każdy ma swoje kompetencje. Każdy pełni określoną funkcję. Jeden jest szybszy, drugi dokładniejszy, trzeci lepiej widzi całość planszy. Żaden z nich nie jest ważniejszy od pozostałych, każdy jest niezbędny do tego, żeby wygrać razem.
Sukces nie zależy od tego, kto najlepiej opowiada o swojej roli. Zależy od tego, jak ta rola jest pełniona – naprawdę, konsekwentnie, w połączeniu z działaniami innych.
I tu wracamy do punktu wyjścia. Problem nie polega na tym, że w organizacjach istnieją role. Role są potrzebne, definiują odpowiedzialności, porządkują działania, dają ludziom poczucie sensu i miejsca w strukturze. Problem zaczyna się wtedy, gdy rola zastępuje kompetencję. Kiedy ważniejsze staje się, jak ktoś brzmi, niż co naprawdę potrafi. Kiedy nagradzamy umiejętność odgrywania, a nie umiejętność działania. Kiedy awansuje ten, kto lepiej zarządza wrażeniem, a nie ten, kto lepiej zarządza projektem.
Gry planszowe nie rozwiążą tego problemu same. Ale potrafią go, na chwilę, przy stole, w bezpiecznych warunkach OBNAŻYĆ. I czasem to właśnie ta chwila wystarczy, żeby zobaczyć coś, czego wcześniej się nie dostrzegało.
BoardGame Heaven prowadzi warsztaty gier planszowych dla firm – jako narzędzie integracji, rozwoju kompetencji miękkich i budowania kultury współpracy. Jeśli chcesz wiedzieć więcej, napisz do nas.
Odwiedź nas na:
Link do oferty warsztatów: https://lnkd.in/du88va6F
Podobają Ci się moje warsztaty, ale nie jestem pewny, czy to oferta dla Ciebie? Napisz do mnie: franek.gralak+bgh@gmail.com
Mam nadzieję, że uda Ci się wypromować planszówki jako formę szkoleń nawet dla najwyższych stanowisk, bo - moim skromnym zdaniem - bardzo wielu z nas ma serdecznie dość odgrywania tego teatru😉 Politykę zostawmy politykom😀 Choćby i kosztem narzekania na nich🙃 Dlaczego? No cóż, taka nasza ludzka natura, że jak coś chcemy zmienić, to najczęściej najpierw musimy sobie pomarudzić😜